Из книги Б.Шдендера и Р.Тетцели «Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера»
В 1997 году Стив Джобс после десятилетнего перерыва вернулся в Apple. Компания переживала кризис, перед «временным СЕО» стояла задача спасти ее от банкротства. Не обошлось без сокращений. В том числе и они позволили не только сохранить компанию, но и вывести команду на новый уровень.
Всего сократили 10 869 сотрудников, занятых полный рабочий день. После этого в Apple осталось 6658 человек. Стив признавался мне, что, став отцом, начал испытывать значительно бóльшие моральные трудности с увольнением персонала, чем раньше. «Я по-прежнему увольняю людей, — сетовал он, — потому что это часть моей работы. При этом я вижу их пятилетними, будто они — это мои дети. Я представляю себя на месте человека, который сейчас придет домой и скажет своей жене и детям: меня только что уволили. Или представляю себе на его месте одного из своих детей через двадцать лет. Раньше я никогда не принимал это так близко к сердцу».
Приобретенная сентиментальность, однако, не слишком обременяла Джобса — напротив, он более, чем раньше, был сосредоточен на достижении цели. Он неуклонно продолжал свою линию на оптимизацию Apple. Подчинение всего и вся интересам компании, невзирая на цену решений, коренным образом отличало нового «временного CEO» от его предшественников. Временами эту его способность окружающие принимали чуть ли не за жестокость. Например, в 1998 году Стив посчитал сокращение 3600 сотрудников недостаточным — и уволил еще 400 человек.
Он был полон решимости добиться, чтобы в его компании работали только лучшие специалисты. Он хотел, чтобы Apple блистала таким же перфекционизмом и творческим потенциалом, как и студия Pixar. «Вернувшись в Apple, я поразился тому, что только треть персонала можно было отнести к сотрудникам высшей категории, которых стараешься нанять любой ценой, — сказал мне однажды Стив. — Несмотря на трудности, переживаемые тогда компанией, они остались в Apple. И это было чудо. Видимо, тогда благодаря их решению остаться и сложилась аура компании. Еще одну треть персонала составляли “хорошие работники”. Этакие твердые исполнители, которые нужны любой компании. И, наконец, 233 последняя треть, — это те, кому не повезло. К сожалению, таких людей оказалось много как раз в менеджменте. Мало того что они сами делали неправильные вещи, так они еще давали указания другим сотрудникам поступать так же неправильно». Такая жесткая, целенаправленная политика Стива помогла сплотиться костяку команды.
Люди преисполнились уверенности в том, что он сделает все возможное и невозможное для кардинального «перелома» к лучшему. Джобс работал с такой же самоотверженностью, что и другие. «Те первые шесть месяцев были довольно мрачными, — говорил он мне позднее. — Я буквально выбивался из сил».
Впрочем, такое рвение Джобса в избавлении Apple от «тяжелого бремени прошлого» еще не доказывало, что именно он — тот человек, который в дальнейшем поведет компанию вперед.
*
«Новый» Джобс собрал вокруг себя людей, достаточно сильных для того, чтобы иметь с ним дело и компенсировать его слабости. Эти люди выработали свою собственную тактику управления им. «Было похоже на то, будто у нас есть общий враг», — говорит Рубинштейн. Члены этой группы регулярно встречались, чтобы обсудить, как заставить Стива утвердить их решения, которые они считали лучшими. Или как обойти его деспотические или плохо продуманные указания, нередко основанные на его предрассудках. Или попытаться предугадать, как Джобс поведет себя дальше.
Вероятно, Стив догадывался, что происходит за его спиной. «Он мог рассчитывать на нас в том, что касалось нашего общего дела, — говорит Теваньян, — даже несмотря на имевшиеся в наших с ним отношениях трения или стоявшие перед нами проблемы. А вы ведь знаете, что тогда мы сталкивались с действительно серьезными проблемами. Но он доверял нам и не сомневался, что мы будем действовать только на благо компании».
Я тоже имел возможность следить за тем, как Джобс терпеливо, шаг за шагом вырабатывал свою бизнес-стратегию и как он обхаживал эту крепкую и эффективную команду, нацеливая ее на исполнение задуманного им. Не скрою, я долго относился к этому со скепсисом, помня о его прошлых ошибках. Но параллельно во мне зарождался и интерес. Однажды я спросил Стива, вернулся ли он в Apple потому, что ему просто нравится выстраивать компании с нуля? «Нет- нет! — замахал он руками, как будто говорил с идиотом. — Для меня единственная цель создания компании — это чтобы она начала производить продукцию. Одно без другого невозможно. Талантливый персонал и высокая корпоративная культура — вот самый надежный фундамент для производства выдающихся продуктов.
Компания — это одно из самых удивительных изобретений человечества. Эта абстрактная конструкция наделена неимоверной мощью. Но для меня самое главное в ней — это производимая ею продукция. В производстве замечательных вещей отражается твоя работа с творческими, умными и веселыми людьми. Компания — это не всегда деньги. Компания — это прежде всего коллектив людей, которые могут сделать больше, чем просто очередной выдающийся продукт. Это таланты, это человеческие способности, это культура взаимоотношений, это собственная точка зрения и это умение сотрудничать». Таланты, способности, культура и собственная точка зрения — Apple, которую Джобс воссоздавал, должна была обладать всеми этими богатствами. Им предстояло трансформироваться в выдающиеся продукты.
Книга предоставлена издательством “Манн, Иванов и Фербер”
